Gondolatok a vezetésről - interjú Bijan Khezrivel

(A cikk eredetileg az MCC Vezetőképző Akadémia Új Inspirációk című magazinjának 2025/tavaszi számában jelent meg.)

Bijan Khezri a svájci székhelyű Marquard Csoport meghatározó befolyással rendelkező részvényese és vezérigazgatója. A vállalatnak Közép-Európában és Németországban vannak fontos érdekeltségei a média, az IT és a számítógépes játékok területén. Vállalatirányítási és befektetési szakértőként az elmúlt évtizedekben számos más technológiai, média- és sportvállalat sikerét segítette elő. 1992 óta rendszeresen publikál a Financial Timesban, a Wall Street Journalban, a Harvard Business Review-ban és más neves szakmai folyóiratokban. Ő a szerzője a Governing Continuous Transformation (2022) és a Generation Dubai: Exit, Voice, and Loyalty (2008) című könyveknek is, melyekben egészen újszerű nézőpontból kaphatunk válaszokat az üzleti élet és a közszolgáltatások kihívásaira. Amikor először hívták vendégelőadónak az MCC Vezetőképző Akadémiára, a hallgatók már másnap kérték, hogy térjen vissza. Azóta is rendszeres vendég itt, előadásai nagy inspirációt jelentenek a résztvevők számára.

Ne maradj le cikkeinkről, like-olj minket a Facebookon is!

Követem!

Mesélne a családjáról és pályakezdésének kezdeteiről, céljairól?

Németországban születtem és nőttem fel. Apám, aki sebész, kurd–iráni–zsidó származású, édesanyám német. Angol nyelvű óvodába jártam, és azt hiszem, ez kezdte kialakítani bennem a nyitottságra hajlamos gondolkodásmódot. A nyarakat Franciaországban töltöttük, ahol a családunk második otthona volt. Azóta is őrzöm ezeknek a gyerekkori nyaraknak az emlékét: annyi mindent tanulunk meg ilyenkor, de erre persze csak sokkal később döbbenünk rá.

Aztán a középiskolás éveim vége felé egy unokatestvérem, aki a Harvardon tanult, arra ösztönözte a szüleimet, hogy küldjenek el nyári egyetemre az Egyesült Államokba. Három egymást követő nyár következett a Harvardon, ahol a szovjet külpolitikától a nemzetközi jogon át a gyermekpszichológiáig mindenféle kurzusra beiratkoztam. Ez a környezet nagyon inspiráló volt számomra, és sok mindennel gazdagított. Olyan életre szóló kapcsolatokat építettem ott ki, amelyek későbbi életutam kritikus pontjain nemegyszer döntő fontosságúnak bizonyultak. Kevéssé érzékeljük és értékeljük, de jelenünk pillanatai sokszor vetítik előre jövőnk lenyomatát.

Eleinte a diplomácia és a nemzetközi kapcsolatok vonzottak, később inkább az emberek viselkedésének és motivációinak pszichológiai mozgatórugói. Szenvedélyesen érdekeltek mások történetei, és felfedeztem, hogy a másokra való odafigyeléssel hatást lehet elérni. Ez az érzés máig nem hagyott el. Amikor azonban azt mondtam apámnak, hogy pszichológiát szeretnék tanulni, ellenezte, mondván: „Olyasmit kell tanulnod, ami rendes állást és megélhetést biztosít.” Így hát kompromisszumot kötöttünk, és én a jogi egyetemre iratkoztam be. Ez kellően széles alapot jelentett ahhoz, hogy később bármilyen irányba elindulhassak. Mindenekelőtt hatással akartam lenni: ez már nagyon korán világossá vált számomra. Ez volt már akkor is, és ma is ez az életcélom.

forrás: MCC Vezetőképző Akadémia Új Inspirációk magazin

Máig őrzöm a gyermekkori nyarak emlékét: annyi mindent tanulunk meg ilyenkor, de erre persze csak sokkal később döbbenünk rá

Hogyhogy végül nem lett ügyvéd, és hogyan kezdte el megvalósítani az életcélját?

Amikor 1989-ben beiratkoztam a Bonni Egyetemre, kisvártatva leomlott a berlini fal. Egy évvel korábban részt vettem a Harvard Model Congress Europe nevű rendezvényen Luxemburgban, melynek szervezője egy különleges és nagyon inspiratív egyéniség volt. Életre szóló barátság fűződött közöttünk. Arra gondoltam, hogy rendezni kellene egy olyan nemzetközi konferenciát, amelyen a világ különböző részeiről érkező legfelkészültebb diákok, valamint az üzleti élet, a kormányzat és a kultúra vezető gondolkodói és döntéshozói találkoznak, hogy újragondolják Európa jövőjét, a világban elfoglalt helyét. A kétpólusú világrend szétesésének pillanatában az időzítés tökéletes volt.

Amikor sikerült meggyőznöm a barátaimat, hogy csatlakozzanak a tervemhez, és vállaljanak szerepet az Európai Ifjúsági Konferencia megalapításában az Európai Parlamentben, először ismertem fel a velem született vezetői képességeket. A Georgetown School of Foreign Service tagja volt a konferencia tanácsadó testületének. A Moszkvai Állami Egyetem (MGIMO), a Harvard, a Stanford és sok más rangos egyetem küldött diákokat. A Lufthansa szponzorálta az összes repülőjegyet az Európából és az Egyesült Államokból érkező több mint 200 diáknak és mintegy 25 kiemelkedő előadónak. A nyitóbeszédet a sztárregényíró Csingiz Ajtmatov tartotta, akinek Dzsamila szerelme című, 1958-ban megjelent könyvét sokan méltán tartják a világirodalom legszebb szerelmi történetének. Ajtmatov igazán felemelő beszédet mondott a fiatalságról, a szeretet jelentőségéről és arról, hogyan tudod megváltoztatni a világot szeretetteljes kedvességgel.

Távolabbról visszatekintve talán ez a konferencia volt pályafutásom legmeghatározóbb teljesítménye, önmagán jóval túlmutató hatással, kézzelfogható sikerrel. Személyes szinten pedig a teljesség és beteljesülés jóleső érzésével ajándékozott meg. Idővel aztán rájöttem, hogy a siker élvezete rázós dolog: az ember mindig a következőt várja. Meg kell tanulni, hogy a sikerben való elmerülés veszélyes, mert a kudarc mindig ott van a közelben, így jobb, ha nem ebben, hanem inkább a másokkal szembeni kedvességben leljük örömünket.
Néhány hónappal később, 1991 tavaszán, amikor megszereztem jogi elődiplomámat, tanulmányaimat a genfi Institut de Hautes Études Internationales (HEI) egyetemen folytattam, ahol 1995-ben diplomáztam nemzetközi monetáris közgazdaságtan és pénzügyek szakirányon. Ezen a fejlődési úton számomra nem a pénz, hanem a hatni akarás jelentette a hajtóerőt, noha e kettő természetesen nem teljesen elválasztható egymástól.

forrás: MCC Vezetőképző Akadémia Új Inspirációk magazin

Ajtmatov igazán felemelő beszédet mondott a fiatalságról, a szeretet jelentőségéről és arról, hogyan tudjuk megváltoztatni a világot szeretetteljes kedvességgel

Mindez már nagyon fiatalon nagy népszerűséget és jelentős kapcsolatépítési potenciált biztosíthatott önnek ahhoz, hogy valóban hatással lehessen...

Így van, és néha eltűnődöm azon, vajon sikerült-e a legtöbbet kihoznom mindebből. Rengeteg tanulsággal gazdagodtam: kiderült, hogy megvannak bennem a vezetéshez szükséges képességek, tudom, hogyan kell egy olyan csapatot összeállítani, amelynek tagjai egymást jól kiegészítő készségekkel rendelkeznek, felismerem az emberek egyedi erősségeit, és azokból építkezni tudok, és annak is tudatára ébredtem, hogy csak akkor érthetünk el igazán magas teljesítményt, ha a feladatunkat élvezzük, és örömmel végezzük. A legfontosabb tanulság pedig az volt, hogy álmodjunk álmokat, és ha hiszünk az álmainkban, elszántak, rugalmasak és kitartóak vagyunk, valóra is tudjuk váltani őket. Legyünk jóindulatúak: még mindig túl sokan hiszik, hogy a kedvesség gyengeség, pedig nem az.

De azt hiszem az önismeretnek ekkoriban még csak a felszínét kapargattam. Néha mélyre kell zuhannunk ahhoz, hogy aztán magasra emelkedhessünk. Emlékszem, a neves nemzetközi jogászprofesszor, Christian Tomuschat azt mondta a szüleimnek a konferencián: „A fiatok egészen a csúcsig felment a felvonóval. Most majd le kell hoznia a felvonót. Ha pedig vissza akar jutni a csúcsra, a lépcsőházat kell használnia.” Ebben a szellemben folytattam a tanulmányaimat Genfben.

Miután 1995-ben lediplomáztam, a Paribas Capital Marketsnél kezdtem dolgozni Londonban. A banknál – a mai, erősen szabályozott banki világhoz képest – elképzelhetetlenül gyorsan ívelt felfelé a pályám, és a felelősségem is rendkívül sokrétű volt. Három év múltán a bank egyes ügyfelei meghívtak, hogy csatlakozzak vállalatuk igazgatótanácsához a tőkepiaci finanszírozás felelőseként. Így 1998-ban, 29 évesen, jelentős igazgatósági és tanácsadói megbízatásokkal a hátam mögött távoztam a bankból, és minden idők legfiatalabb igazgatója lettem egy FTSE-100 vállalatnak, a Londoni Értéktőzsde egyik legnagyobb vállalatának. Akkoriban eredeti életcélomat némileg elhomályosítva a pénz került életem középpontjába. Egyszerűen túl izgalmas volt ilyen fiatalon részt venni vezető tőzsdei vállalatok legfelső szintű döntéshozatalában.

Mik a legfontosabb tanulságai ezeknek az éveknek?

Időre és térre van szükség ahhoz, hogy az életcélunkat helyesen határozzuk meg. A legtöbb embernek van állással kapcsolatos célja, sokaknak van karriercéljuk, de túl keveseknek van életcéljuk. Ez egy nagyon érdekes téma, a diákjaimat is arra szoktam biztatni, tegyenek fel maguknak ilyen kérdéseket szintet lépve az önvizsgálatban, mert a személyes átalakulás az önző „Én”-ből egy másfajta, teljesebb „Én”-né nemcsak a személyes szférában, de vezetőként is meghatározza, ki vagyok valójában. Ez az „Én” sokkal jobban figyelembe veszi a világhoz, a másokhoz való kapcsolódást. Ezt a folyamatosan tanuló „Én”-t a másokra gyakorolt értelmes hatás építi és táplálja. A jó vezetés az önkorlátozásról szól, és teret enged másoknak, háttérbe szorítva az önzést. Ehhez egy erős, tiszta és tapasztalt „Én”-re van szükség. Ehhez elengedhetetlen a kudarcélmény. Ahhoz, hogy jó vezető legyen valaki, kell lennie életcéljának, de megkerülhetetlen szüksége van egy igazi „egzisztenciális” kudarctörténetre is.

A siker meglehetősen egyenes vonalában ugyanis mindig ott szunnyad a „sikercsapda” veszedelmes vírusa is. Senki sem teljesen immunis rá, de az nagyon is számít, hogyan és milyen korán kezeljük. A szindróma azzal kezdődik, hogy a dolgokat kezdjük természetesnek venni, és elkezdünk hinni a saját tévedhetetlenségünkben. Ilyenkor a szerencse szép csöndben, de nagyon gyorsan megfordulhat. Mi már nem figyelünk, mert nem hallunk semmit. Önzővé váltunk, és a múlt sikerein merengünk. Végül mindez összeadódik, majd egyszer csak arra eszmélünk föl, hogy elbuktunk, és egzisztenciális kihívás előtt állunk.

Ön hogyan birkózott meg ezzel az egzisztenciális kihívással, és hogyan állt fel belőle?

Amikor az ember eljut erre a pontra, csak egy választása van: alázatosan elfogadja a kihívást mint különleges lehetőséget arra, hogy a semmiből újrateremtse magát. Ezt a kihívást érdemes az élet ajándékának, jutalomnak tekinteni. Így egy új szintre tudunk emelkedni, amit már nem a siker, hanem a kudarc élménye segített elő. Ez kezdetben nem kellemes, de lassan feltűnik a fény, és később mi magunk lehetünk majd a fény mások számára. Egy ilyen élmény felér egy agyi átprogramozással. Új emberré válhatunk, alázatos, fegyelmezett, előre tekintő és nem múltba révedő gondolkodásmóddal, aki számára a múltbeli sikerek csupán a tanulás állomásai. Így múltbeli kudarcaink jövőbeli sikereink alapjaivá válhatnak. Végül megérthetjük, mit is jelent valójában az alázat.

Az elmúlt 13 évben ez történt velem is: a kudarcom után elkezdtem újra üzleteket kötni, eleinte mások pénzével, később saját tőkével, és elkezdtem újra vállalatokat venni és vezetni. És ez alatt a kihívásokkal teli időszak alatt felfedeztem azt is, hogy az újabb kihívások nemcsak gyógyító hatásúak, hanem új és új ajtókat nyitnak, és egyre mélyítik a tudásunkat is. A St. Gallen-i Egyetemen végzett doktori tanulmányaim is egy ilyen új kihívást jelentettek számomra ebben az időszakban. A tanulás és a doktori értekezés megírása egy új dimenziót nyitott meg előttem: a tanítást és a tanulást a tanításon keresztül.

Sokan nem hisznek abban, hogy van választásunk. Pedig van! Mi irányítjuk a sorsunkat azzal, amit a fejünkben felépítünk. Doktori témavezetőm, Nils Jent professzor a világ egyik első embere, akinél ún. bezártságszindrómát (locked-in syndrome) diagnosztizáltak: vak volt, beszédkárosult és mozgásképtelen. 18 éves korában bekövetkező súlyos motorbalesete után már azért is meg kellett küzdenie, hogy valahogy meggyőzze a gondozóit arról, hogy az agya ép. Stefan Zweig „Sakknovella” című regényének emlékei által inspirálva megtanult vakon sakkozni, hogy ezt bebizonyítsa az egészségügyi személyzetnek, és megértesse velük, hogy az agya jól működik. Valóban, a választás az élet, az élet a maga teljességében!

forrás: MCC Vezetőképző Akadémia Új Inspirációk magazin

Nils Jent, a St. Gallen-i Egyetem Fogyatékosság és Integráció Központjának Igazgatója, a diverzitás professzora

Hogyan jutott el a doktori értekezése részeként a szabad energia elvének a vezetéselméletben való alkalmazásáig?

Azt már korábban is észrevettem, hogy az igazgatótanácsok hagyományos működési módjaiban van valami diszfunkcionalitás. Gyakran teljesen elszakadnak azoktól a szervezetektől, amelyek felügyeletére és irányítására megbízást kaptak. Minél erősebb az egyes igazgatósági tagok szakmai háttere, annál nagyobb a valószínűsége, hogy nem veszik észre azokat a kis jelzéseket, amelyek alapvető változásokat hozó impulzusokat hordoznak magukban. A tapasztalatra és a mintakövetésre való túlzott ráhagyatkozás vakfoltokat szülhet, és mindenféle csapdákat rejt. A vezérigazgató személyes kisugárzására hagyatkozni olyan, mint az érmedobálás: egy ideig talán működik, de előbb-utóbb megjelenik a „sikercsapda”.

Az igazgatótanácsok sajnos gyakran túlságosan hagyatkoznak arra, amit a visszapillantó tükörben látnak, és nem ismerik fel időben a változtatások szükségességét. A tőzsdén jegyzett vállalatoknál, de a magántőke által finanszírozott vagy a családi irányítású vállalkozásoknál szerzett vezetői tapasztalataim alapján is egyértelművé vált számomra, hogy a szervezetek felső és alsó szintjét össze kell kapcsolnunk ahhoz, hogy a nagy egész önszerveződőbbé váljon. Sokat tanulhatunk a biológiából is, ha a vállalatokra nem ergodikus környezetben lévő molekulákként tekintünk.

A nagy felismerés pillanata számomra akkor következett be, amikor megismertem Karl Friston szabadenergia-elvét, azaz prediktív kódolási elméletét. Agyunk alapvetően a disszonancia felismerésével foglalkozik. Korábbi tapasztalatok alapján valószínűség alapú előrejelzéseket vetít előre, majd a való világban cselekvéseket generál, hogy generatív módon megerősítse, elutasítsa vagy finomhangolja ezeket az előrejelzéseket. A játszma kimenetele valójában azon múlik, hogy mennyire okosan lépünk aktív kapcsolatba a környezettel annak érdekében, hogy minimalizáljuk a jóslási hibát és a meglepetést.

Így maga a világ lesz a szupervizorunk, ahogyan azt Jakob Hohwy idegtudós zseniálisan összefoglalta. Odakint valóban van egy „kristálygömb”, csak be kell vonnunk! A tetteink határozzák meg, mit láthatunk, és nem fordítva. Egy vállalatot elképzelhetünk mint egyfajta előrejelző gépet, amely arra hivatott, hogy a túlélés érdekében minimalizálja a meglepetést. Ez nyilvánvalóan megköveteli, hogy a felső vezetés az igazgatótanáccsal, a középvezetéssel és az alsóbb szintekkel átprogramozza a kapcsolódási pontokat, és új információs útvonalakat hozzon létre, amelyek folyamatosabb és önszerveződőbb módon táplálják és kérdőjelezik meg az előrejelzéseket.

forrás: MCC Vezetőképző Akadémia Új Inspirációk magazin

Bijan Khezri budapesti előadása 2024 őszén az MCC Vezetőképző Akadémián

Az eredmény egy mély filozófiai értekezés, amely messze túlmutat az üzleti életben alkalmazható felismeréseken. Hogyan reagálnak a szervezetek, amikor ön egy nyitottabb működési módra való átállásra biztatja őket?

Minden szervezet egyedi. Vannak bizonyos törvények, amelyek általánosságban érvényesek. De nem lehet túlbecsülni a kulturális dimenzió fontosságát a működési kontextuson belül. Még mindig túl sok olyan vezető van, aki szilárdan hiszi, hogy pótolhatatlan. Ez probléma. Ahhoz, hogy a vezetők túléljenek, le kell vonniuk bizonyos tanulságokat, amelyek a számítógép-tudomány legújabb felismeréséből vagy az AI bevezetéséből adódnak. Igen, ezek az embert sok tekintetben funkcionálisan feleslegessé teszik. De ez nem zsákutca, hanem felhívás arra, hogy az ember kreatív erejét új szintre emeljük. Ez ugyanúgy vonatkozik a vállalatvezetésre is. A mesterséges intelligencia soha nem látott kihívások elé fogja állítani a megkövesedett vezetői struktúrákat és gondolkodásmódokat. Úgy vélem, hogy a szabadenergia elvén alapuló vezetési keretrendszer egy innovatív mód arra, hogy strukturálisan, kognitívan és képességek szempontjából is újradefiniáljuk az ember-gép érintkezési pontjait az előrejelzési hibák minimalizálását szem előtt tartva.

Merre tart ma az élete, mi foglalkoztatja mostanában?

Manapság a legnagyobb örömöt és szellemi beteljesülést számomra a Tóra és a Talmud tanulmányozása jelenti. Az ezekben tanultak nap mint nap a fejlődés forrását jelentik számomra. Megtanultam írni és olvasni a bibliai héber nyelven, naponta több órát fordítok tanulásra. Nem részesültem vallásos nevelésben. Az igazi lökést ahhoz, hogy kapcsolódjak ezekhez a gyökerekhez, Jennifer Jordan professzor adta számomra, a lausanne-i IMD (International Institute for Management Development) szervezeti és vezetői viselkedés professzora, aki néhány éve a kezembe nyomta „A bölcsesség kézikönyve” című disszertációjának egyik példányát. Ez egy lenyűgöző tudományos munka.

Akkoriban egy közös cikk megírását fontolgattuk a Harvard Business Review számára, amely összekapcsolja a szabadenergia irányítását az ő ún. árnyéktestületekkel kapcsolatos felismeréseivel. Alapvető tézise, hogy az életkor nem feltétlenül biztos mutatója a bölcsességnek. Ha azonban a tapasztalt idősebbek következetesen együttműködnek a következő generációval, és ez a kapcsolat kétirányú figyelmet és tanulást jelent, akkor mindkét fél bölcsességre tesz szert, és a generációs szakadék áthidalása a szervezeti egységekben versenyelőny forrása lehet. Ahelyett, hogy a fiatalok kiszorítanák az időseket, itt egy szimbiotikus együttélésről van szó. Ez voltaképp a zsidó hit és a zsidó nép túlélésének lényege és ereje is.

forrás: MCC Vezetőképző Akadémia Új Inspirációk magazin

Legújabb könyve Karl Friston neurológus szabadenergia-elvét ülteti át a stratégiai vezetés elméletébe

Ezzel párhuzamba állítható az élet teljes elfogadását és isteni önkorlátozást kifejező héber cimcum-koncepció is, amely arról szól, hogy itt és most élünk, nem a mennyben, és a valóságot a jelenünk tettei határozzák meg. A vezetés nézetem szerint szintén az önkorlátozásról szól: arról, hogy teret engedünk másoknak, azzal a szilárd hittel, hogy legapróbb cselekedeteink is bármit megváltoztathatnak. Ez a szemlélet az adakozás felszabadító energiáját szabadítja fel bennünk, és egymás iránti kedvességre és törődésre sarkall bennünket. A szabadenergia-elvű vezetés elve valójában nem más, mint egy ehhez hasonló, cselekvésközpontú valóságépítés koncepciója.

Hogy merre tovább? A néhai Jonathan Sacks rabbi számos nagyszerű könyve közül az egyik a Tórából inspirálódva foglalkozik a vezetővé válás témakörével. Erre szeretnék én is építeni a jövőben, elmélyíteni és hozzáférhetővé tenni ezeket az egyedülálló meglátásokat nemcsak az üzleti szféra és a közélet számára, hanem felhasználni azokat egy alapvetően új gondolkodásmód építőköveiként. Ez a tudás rendelkezésünkre áll, tudunk róla, csak még nem igazán tudjuk alkalmazni.

_____________________________________________________________________

You can also read this article in English:

Lessons in Leadership

Interview with Bijan Khezri about purpose, failure, kindness, and how silent signals open the story of transformative leaps.

Bijan Khezri is Group CEO and controlling shareholder of Marquard Group, a Switzerland-based strategic Holding with interests in media, IT, and gaming in Germany and Central Europe. As governance and investment partner, Bijan has been instrumental to the growth paths for many leading tech, media, and sports companies over the past decades. Since 1992, he has contributed to the Financial Times, The Wall Street Journal, Harvard Business Review, and other leading publications. He is the author of Governing Continuous Transformation (2022) and Generation Dubai: Exit, Voice, and Loyalty (2008). Both books offer a fresh perspective on the governance and leadership challenges of our time in business as well as public service. When he was first invited as guest lecturer at MCC Leadership Academy, the next day, students urged him to continue coming back. They said that what and how they learn from him is a unique experience. He has been a regular guest at MCC ever since, and his lectures are always a great source of inspiration to his audience.

New Inspirations Magazine (NIM): Can you tell us about your background and the early stages of searching and finding your purpose in life?

Bijan Khezri: I was born and grew up in Germany. My father, a surgeon, is of Kurdish-Iranian-Jewish descent. My mother is German. I went to an English-speaking kindergarten and, I guess, that started framing a mindset prone to openness. We spent the summers in France where my family had a second home. I still treasure the memories of these childhood summers when you learn so much, but you only realize it much later in life.

Then, in my late high school years, a cousin who studied at Harvard urged my parents to send me for summer school to the US. Three consecutive summers followed at Harvard, enrolling in classes from Soviet Foreign Policy, International Public Law, to Child Psychology. It was all very stimulating, enriching, and I made life-long connections that partly determined critical junctures of my future career development. How little do we appreciate that the present moment has a foretelling stamp of the future.

Initially, I was more interested in diplomacy and international relations, but increasingly in the psychological drivers of people’s behaviour and motivations. I was interested in otherpeople’s stories. I discovered a passion to listen to have impact. That feeling never left me. When I suggested to my father to study psychology, he objected: “you need to study something that leads to a proper job and earns a living.”. We compromised on law school. Law was broad enough as a basis to branch off from. But above all, and that was clear to me early on: I wanted to have impact. I guess that was my life purpose then and still is today.

NIM: How did you end up not becoming a lawyer and how did you finally realize your purpose?

B.K: Right after enrolling at the University of Bonn in 1989, the Berlin Wall fell. A year earlier, I had participated at Harvard Model Congress Europe in Luxembourg. The organizer, a unique individual, inspired me. A life-long friendship evolved from here. Now, I wanted to stage an international conference bringing together the best students from different parts of the world with thought- and decisionleaders in business, government, and culture to rethink the future of Europe and its place in the world. Timing was perfect against the background of the bipolar world order dismantling.

As I was convincing friends to join me in founding the European Youth Conference in the European Parliament, I discovered for the first time that I had a native leadership capability. Georgetown School of Foreign Service was on the Advisory Board. Moscow State University’s MGIMO, Harvard, Stanford, amongst others, sent students. Lufthansa sponsored all the flights for more than 200 students and roughly 25 high-calibre speakers participating from Europe and US. The opening of the conference was performed by Chinghiz Aitmatov, a star-novelist with Jamila, originally published in 1958 and branded as the ‘most beautiful love story’. Aitmatov delivered a truly uplifting speech on the importance of the youth, the meaning of love, and how you can change the world through lovingkindness.

Retrospectively and on the margin, the conference was probably my greatest achievement. It had an outsized impact. Success was so tangible. On a personal level, it was a feeling of incredible fulfilment and enjoyment. Later in life, I realized it is very hard to enjoy success. One is always onto the next thing. In fact, one must learn that indulging in success is dangerous as failure is always lurking somewhere. It is better to indulge in kindness towards others.

Several months later in the spring of 1991, I completed my pre-diploma in law and continued my studies at the Institut de Hautes Etudes Interna-tionales (HEI) in Geneva to graduate in 1995 with a focus on international monetary economics and finance. Not money but impact has been a very consistent driver in this developmental path. But boh are inseparable.

NIM: All this must have given you great popularity and considerable networking potential from a very young age to pursue your purpose of ‘impact’.

B.K.: Indeed, and sometimes I wonder whether I made the most out of it. There were a lot of takeaways. It turned out that I have a native leadership capability, which really manifested itself in how to put a team together that is complementary in skill set, recognizes and plays to its respective unique strengths, and believes that fun and enjoyment is a critical basis for high performance. But above all: dream dreams, enact your dreams with the faith that determination, resilience, and perseverance make it all happen. Be kind. Too many people still believe that kindness is a weakness.

But I also felt that I was just scratching the surface of self-knowledge. There are times, you need to descend to ascend. I recall the renownedinternational law professor Christian Tomuschat telling my parents at the conference: “Your son took the lift all the way to the top. Now, he will have to take the lift down again. If he gets back to the top – only by using the staircase.” In that spirt, I continued my studies in Geneva.

Once I graduated in 1995, I started working with Paribas Capital Markets in London. During three years at the bank, my career path was so extraordinarily steep and the level of responsibility so impactful - unthinkable in today’s highly regulated banking world - that clients of the bank invited me to join their respective boards with responsibility for capital markets financing. As early as 1998, at the age of 29, I left the bank with a significant portfolio of board and advisory mandates and became the youngest ever board director of a FTSE-100 company, one of the largest companies of the London Stock Exchange. Now, the focus was money, and the purpose became a bit blurry. It was just too exciting to be so young and to be part of top corporate decision making of leading companies listed on the stock exchange.

NIM: What are the most important things that you learnt during these years?

B.K.: You need time and space to get your life purpose right. Most people have a job purpose, many have a career purpose, but too few have a life purpose. These are the interesting topics with which I like to stimulatestudents to kick-start a new level of self-introspection. The personal transformation from ‘Me’ to ‘I’ is not only relevant to the personal sphere but determines who you are as a leader. ‘I’ is much more considerate of how one engages and relates to one’s world, beyond the self-absorbed needs of ‘Me’. It is about meaningful impact on others that builds and nurtures the continuously learning ‘I’. Fundamentally, great leadership is about self-contraction, making space for others, putting the ‘Me’ into the background. But this requires a strong, pure, and experienced ‘I’. The experience of failure is essential to building that kind of ‘I’. To be a great leader you need to have a life purpose but, above all, you need a good story of ‘existential’ failure.

It is rather easy for me to explore on these topics because in the rather straight line of success is embedded a potentially devastating ‘success trap’ slumbering like a fatal virus. No one is completely immune to it. But how and how early you deal with it makes all the difference. The syndrome starts with taking things for granted. You kind of believe in your own infallibility. This is when fortunes ‘silently’ start turning very fast. You no longer listen because you cannot hear. You have become a rather self-absorbed individual, comforted by the illusion of permanency of past success. Eventually it all accumulates, and you finally wake up and realize, “I have fallen. I have an existential challenge!”.

NIM: How did you deal and rise from this existential challenge?

B.K.: When you get to this point you have only one choice: to humbly embrace the challenge as a unique opportunity handed to you to re-create yourself from scratch. Then, only then, can the challenge be turned into life’s most rewardinggift: to rise to a new level that only failure, not success, hands out. It is not pleasant at the time. But eventually you slowly start seeing light. Effectively, you start becoming a light to others. It is equivalent to a neural rewiring. You become a new person with a uniquely humble, disciplined, and forward-driven mindset. You do not want to look back. Past success was mere learning. Now, you are ready to openly embrace past failure as a basis for future success. Finally, you start understanding what humility truly means. That’s where I have been for the past 13 years: starting to do deals, first with money I no longer had, and eventually making money and leading and owning companies again… And, throughout this challenging time, I discoveredthat adding more challenges is not only therapeutic but opens new doors and insights. Completing a PhD at the University of St. Gallen was such an additional challenge added during that time. And the PhD added a new dimension of impact: teaching and learning through teaching.

Many people resist to believe that we have a choice. We do have a choice! We control what we construct in our heads. My doctoral supervisor, Professor Nils Jent, is one of the world’s first individuals diagnosed with a locked-in syndrome: blind, speech-impaired, and paralyzed in the wheelchair. Following a devastating motorcycle-accident at the age of 18, his first battle was to find ways to convince his caretakers that his brain was alive. Inspired by his memory of Stefan Zweig’s novel ‘The Royal Game’, he learned playing chess blindly to literally beat medical staff and make them understand and believe that his brain is working. Indeed, the choice is life, life at its fullest!


NIM: How did you come up with the unconventional Free-Energy
Governance approach as part of your PhD?

B.K.: I noticed early on that there was something dysfunctional with the traditional ways that boards operate. They are too often completely disconnected from the very organizations that they are mandated to supervise and guide into the future. The stronger the individual board member’s professional pedigree the higher the likelihood to miss silent signals that truly bear transformative impulses. Overreliance on experience and pattern recognition breed blind spots that create all kinds of traps. Relying on CEO star-power is as good as flipping a coin. It may work for a while but eventually the ‘success trap’ kicks in. Too often, the board is just too rear mirror driven to timely realize the need for implementing changes. On the back of my board experiences with publicly listed companies as well as privateequity sponsored and family-controlled businesses it was clear that the organization’s top and bottom need to be reconnected such that the whole becomes more self-organizing. We can learn a lot from the biological world. Companies are nothing but molecules in nonergodic environments.

The big ‘awe moment’ came when I learnt about Karl Friston’s free-energyprinciple as a measure of prediction error. Fundamentally, the brain is in the business of dissonance detection. It projects probability-based predictions, based on prior experience, and then generates actions in the ‘real world’ to generatively confirm, reject or fine-tune those predictions. The whole game is simply a matter of how smartly you actively engage with the environment to minimize prediction-error and surprise. ‘The world becomes your supervisory signal’, as neuroscientist Jacob Hohwy brilliantly summarized it. Actually, there is a ‘crystal ball’ out there, you just need to engage it. Your actions determine what you cansee. It is not the other way around. We can now envision a company as a prediction-machine dedicated to minimizing surprise through its actions to secure its survival. This, obviously, requires for top executive leadership together with the board of directors, middle-management, and bottom field operations to rewire their connectivity and create new informational pathways to feed and challenge predictions in a more continuous and self-organizing manner.

NIM: The result is a deeply philosophical treatise that goes far beyond the insights that can be applied in business. How are organisations responding when you help them to shift to a more open way of functioning?

B.K.: All organizations are unique. There are certain lawsthat generally apply. But one cannot overestimate the importance of the cultural dimension within the operational context. There are still too many leaders firmly believing that they are irreplaceable. That is a problem. For leaders to survive, they must learn from the introduction of the scientific calculator or AI. Yes, it makes humans in many ways functionally redundant. But that is not a dead-end but an invitation to take human creative and emphatic power to new levels. This equally applies to leadership. AI will now challenge fossilized leadership structures and mindsets in unprecedented ways. I believe the Free-Energy Governance framework is a novel way to structurally, cognitively, and capability-wise redefine the human-machine interface through the language of prediction-error minimization.

NIM: Where is your life headed today, what are your principal concerns these days?

B.K.: Today, I find the deepest fulfilment and joy in Torah and Talmud study and to apply the learnings daily as a source for personal growth. I learnt writing and reading biblical Hebrew and dedicate several hours a day to study. I have not been raised religiously. The real kick-off to reconnect to those roots came several years ago when Jennifer Jordan, today a leading professor of organizational leadership and behavior at Lausanne’s IMD, gave me a copy of her dissertation ‘A Handbook of Wisdom’. It is an academic work, but nonetheless a fascinating topic. We were then exploring writing a joint piece for the Harvard Business Review connecting Free-Energy Governance with her work on ‘shadow boards’. Her fundamental thesis is that age is no sure indicator for wisdom. But when ‘experienced elders’ consistently engage with the next generation and that exchange is one of two-way listening and learning then wisdom is bred on both sides. In fact, bridging the generational divide in organizational entities is a source of competitive advantage. It is not theyoung crowding out the old. It is a symbiotic co-existence. This is the very essence and power of the survival of the Jewish faith and its people.

Analogously, the concept of Tzimtzum, divine self-contraction, is a powerful approach to fully embrace life. We live here and now, not in heaven. Our deeds and actions determine reality, here and now. Leadership is about self-contraction, making space for others, rooted in the firm belief that our actions, the very smallest deeds, can change everything. It empowers the liberating energy of giving, of kindness to one another, of caring for one another. Fundamentally, this spatial concept of action-centric reality construction is what Free Energy Governance is about.

What’s next? One of the many great books of the late Rabbi Sacks is concerned with ‘Lessons in Leadership’ derived from the Torah. I would like to build upon this, deepen it, and make those unique insights not only more accessible to the secular world of business and public leadership but use those insights as building blocks for a fundamentally new mindset. It is all there. We all know it. But we struggle to apply it.